2 Şubat 2013 Cumartesi

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK SONUÇLARI


Örgüte bağlılığın sonuçları, bağlılığın derecesi ile ilgili olarak olumlu ya da olumsuz olabilmektedir. Örgütsel amaçlar kabul edilebilir olmadığında, üyelerin yüksek düzeydeki bağlılığı örgütün dağılmasını hızlandırabilirken, amaçlar makul ve kabul edilebilir olduğunda yüksek düzeyde bir bağlılığın etkili davranışlarla sonuçlanması ihtimali bulunmaktadır (Balay, 2000). Örgütsel bağlılığın sonuçlarına ilişkin olarak, davranışsal sonuçların bağlılıkla en güçlü ilişkiler içinde olduğu bulunmuştur. Bunlardan özellikle iş doyumu, güdülenme, katılım ve örgütte kalma arzusu örgütsel bağlılıkla olumlu, iş değiştirme ve devamsızlık ise bağlılıkla olumsuz bir ilişki içerisindedir (Balay, 2000). Örgütsel bağlılık ile ilgili olarak yaptığı çalışmada Randall (1987), bağlılık düzeyleri ile bu düzeylerin bireye ve örgüte yönelik olumlu ve olumsuz sonuçlarını irdelemiştir. Bu bağlamda ortaya çıkan düşük, ılımlı ve yüksek örgütsel bağlılık kavramları aşağıda ifade edilmiştir (Güney, 2001; Randall, 1987; Balay, 2000; Varoğlu, 1993):

Düşük örgütsel bağlılık: Bu bağlılık düzeyinde birey, kendisini örgüte bağlayan güçlü tutum ve eğilimlerden yoksun olmakla birlikte bireyin yaratıcılığı ve gelişmeye açıklığı ortaya çıkabilir. Ayrıca birey, örgüte düşük düzeyde bağlılık duyduğu için alternatif iş olanaklarını araştıracağından bu durum, insan kaynaklarının daha etkili kullanımını sağlayabilir. Örgüt, içten gelen ve informal olan bu iletişim sisteminden zamanında yararlanabilirse, kendisine pahalıya mal olabilecek sorunların üstesinden gelebilecektir (Balay, 2000). Bununla birlikte, örgüte düşük düzeyde bağlılık gösteren işgörenler, bireysel görevle ilişkili çabalarda geri oldukları gibi, grup bağlılığının sağlanmasında da en az çaba gösterirler. Bu yüzden bunlar, örgüt içinde “duygusuz işgörenler” olarak tanımlanmaktadırlar. Düşük örgütsel bağlılık; söylenti, itiraz ve şikâyetlerle sonuçlandığından örgütün adına zararlar gelmekte, müşterilerin güveni kaybolmakta, yeni durumlara uyum sağlanamamakta ve gelir kayıpları meydana gelmektedir. Örgütte yayılan informal zararlı iletişim, örgütün otorite yapısını tehdit etmekte ve üst yönetimin meşruluğunu sorgulanır hale getirmektedir (Randall, 1987).

Ilımlı örgütsel bağlılık: Birey deneyiminin güçlü, fakat örgütsel özdeşleşmenin ve bağlılığın tam olmadığı bağlılık düzeyidir. Ilımlı bağlılık düzeyinde yer alan işgörenler, sistemin kendilerini yeniden şekillendirmesine karşı çıkmakta ve bu yüzden birey olarak kimliklerini korumak için çaba göstermektedirler. Bu düzeydeki işgörenler, örgütün bütün değil ancak bazı değerlerini kabul etme yeterliğine sahip olmakta, örgütün beklentilerini karşılarken, bir yandan örgütle bütünleşmeyi bir yandan da kişisel değerlerini korumayı sürdürmektedirler.
Bunun yanında örgüte ılımlı düzeyde bağlılık, her zaman olumlu sonuçlar ortaya çıkarmayabilir. Bu düzeydeki işgörenler, topluma sorumluluk ile örgüte sadakat arasında bir bocalama ya da çatışma yaşarlar. Bu durum, kararsızlığa ve örgütün verimsiz işleyişine yol açabilecektir.
Yüksek örgütsel bağlılık: Bu bağlılık düzeyinde bireyler, örgüte güçlü tutum ve eğilimlerle bağlılık gösterirler. Yüksek örgütsel bağlılık bireye, meslekte başarı ve ücrette doyum sağlayabileceği gibi örgüt, işgörenin sadakatine karşılık ona yetki devrederek ve onu üst pozisyonlara getirerek bir şekilde ödüllendirmektedir (www.kariyer.com). Bu işgörenlerin; işin kendisinden, örgütteki geleceklerinden, denetimden, iş arkadaşlarından doyumları yüksektir. Bu kişilerin örgütten ayrılmaları; mutsuzluk, hayal kırıklığı, örgüt amaç ve kültürünün değişmesi, işten doyumsuzluk ve az ödüllenmiş veya mahrum bırakılmış hissine kapılmaları durumlarında gerçekleşmektedir. Yüksek örgütsel bağlılık bazen, işgörenin gelişmesini ve hareketlilik fırsatlarını sınırlamaktadır. Bu durum, aynı zamanda yaratıcılığı ve yenileşmeyi bastırmakta, gelişmeye karşı direnç oluşturmaktadır. Yüksek bağlılık düzeyi, bazen de yaratıcılığın yok olması, iş dışı ilişkilerde fazla stres ve gerilim, zorlamayla sağlanan uyum, insan kaynaklarının etkisiz kullanımı gibi olumsuz sonuçları beraberinde getirmektedir.

Son zamanlarda iş yaşamında karşılaşılan en önemli problemlerden birisinin çalışanların iş ve işyerlerinden memnun olmamaları olduğu düşünüldüğünde, bu problemin giderilmesi örgütler için mal veya hizmet üretmek kadar asli bir fonksiyon niteliğine dönüşmektedir. Bu fonksiyonun gerçekleştirilmesinde çalışanın örgütünün hedef ve değerlerini benimsemesi, örgütü lehine ekstra çaba sarf etmesi ve örgüt üyeliğinin sürmesini istemesi anlamına gelen örgütsel bağlılık daha fazla ön plana çıkmaktadır. Örgüt ve çalışanlar arasındaki ilişkinin odağını örgütsel bağlılık oluşturmaktadır. Örgütlerin günümüzde içerisinde bulunduğu, şiddetli rekabet, küçülerek büyüme, şirket evlilikleri, verimsizlik gibi pek çok problemden kurtulabilmelerinde örgütsel bağlılık hayli önem kazanmaktadır. Zira bu
gün örgütler eskiden olduğundan çok daha fazla örgüt-çalışan bütünleşmesine ihtiyaç duymaktadır. Çalışanların hedef ve değerleriyle örgütün hedef ve değerlerinin bütünleşmesi, örgüt yararına gönüllü olarak fazladan çaba sarf etme ve örgüt üyeliğinin devamını isteme anlamına gelen bağlılık pek çok problemi kendiliğinden çözüme kavuşturacak ve örgütlerin rekabet ortamında bir adım öne çıkmalarına neden olacaktır. Örgütsel bağlılık çeşitli faktörlerden etkilenen ve algılanması bireye ve zamana göre değişen sübjektif bir yapıya sahiptir. Bağlılığın sağlanılması zor ve uzun süren bir çabayı gerektirirken, kaybedilmesi kolay ve hızlı olmaktadır. Örgüt yönetimleri liderler örgütsel bağlılığı sağlayacak ve koruyacak uygulama ve programlar geliştirirken, konunun zamana ve bireye göre değişebileceğini ve uzun zaman alabileceğini unutmamalıdırlar. Tutumsal ve davranışsal örgütsel bağlılık sınıflandırması sayısı her geçen gün artan örgütsel bağlılık tanımlarını daha basite indirgemeye yardım etmektedir. Bu tanımlar da ya tutum ya da davranış faktörü ön plana çıkmaktadır. Örneğin; bir kişinin normatif beklentileri aşan davranışlarından bahsedildiğinde aslında bağlılığın dışa vurumundan yani davranışlardan söz edilmektedir. Buna karşın, kişinin kimliğinin örgüte iliştirilmesinden bahsedildiğinde ise, tutumlar ön plana çıkmaktadır. Çoklu bağlılıklar yaklaşımı ise, karma nitelikli olup, örgüt içinde ve dışında bulunan çeşitli faktörlerin farklı düzey ve türlerde bağlılıkların ortaya çıkmasına neden olabileceğini ileri sürmektedir. Bu yaklaşım diğerlerinden farklı olarak, örgütsel bağlılığı yalnızca duygusal, ayrılma maliyeti ya da moral faktörlerle değil, bunların tamamı ile açıklamaktadır.

ÖRGÜTE BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER




İşgörenlerin örgüte bağlılık hissetmesi, kendi iş verimlerini arttırarak örgüt için olumlu sonuçlar doğurmaktadır. Dolayısıyla bir örgütün, işgörenlerin örgüte bağlılığını arttırabilecek ya da azaltabilecek faktörlerin farkında olması önemli bir husus olarak karşımıza çıkmaktadır.
Örgütsel bağlılığı etkileyen ve belirleyen çeşitli faktörler vardır. İşgörenlerin örgüte bağlılığını etkileyen bu faktörler şöyle sıralanmaktadır (Balay, 2000; Çetin, 2004, 99):


1- Yaş, cinsiyet ve deneyim.
2- Örgütsel adalet, güven, iş tatmini.
3- Rol belirliliği, rol çatışması.
4- Yapılan işin önemi, alınan destek.
5- Karar alma sürecine katılım, işin içinde yer alma.
6- İş güvenliği, tanınma, yabancılaşma.
7- Medeni durum, ücret dışında sağlanan haklar.
8- Çaresizlik, iş saatleri, ödüller, rutinlik.
9- Terfi olanakları, ücret, diğer işgörenler.
10- Liderlik davranışları, dışarıdaki iş olanakları, işgörenlere gösterilen
ilgi.

Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler üzerinde yapılan bir araştırmada Oliver (1990), demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha az; örgütsel ödüller ve iş değerlerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha güçlü bir ilişki içinde olduğunu gözlemlemiştir. Bu bağlamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen işgörenlerin daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık gösterdikleri sonucuna ulaşılmıştır. Bir başka çalışmada Mathieu ve Zajac (1990), örgütsel bağlılıkla 48 değişken arasında ilişki bulunduğunu belirtmişlerdir. Ancak bunlardan sadece medeni durum, yetenek, ücret, yetenek çeşitliliği ve faaliyet alanı, görev bağlılığı, lider iletişimi ve katılımcı liderlik kavramlarının bağlılıkla doğrudan ilişkili olduğunu test edebilmişlerdir. Yukarıda da ifade edildiği üzere, örgütsel bağlılığı etki eden birçok faktör bulunmaktadır. Ancak, sözü edilen bu faktörlerin hangisinin bağlılığı daha iyi ya da daha güçlü şekilde kestirdiği yönünde kesin ifadelerde bulunmak yanıltıcı olabilecektir.

ÖRGÜTE BAĞLILIĞI OLUŞTURAN UNSURLAR


Örgüte bağlılığı oluşturan unsurları Çetin (2004), duygusal bağlılık, devamlı bağlılık (devam etme isteği) ve normatif (zorunluluk) bağlılık olmak üzere üç değişik şekilde ifade etmektedir. Bununla birlikte, örgüte bağlılığı oluşturan unsurlar aşağıdaki şekilde açıklanabilecektir (Balay, 2000; Wasti, 2000: 201–202):

 1.Duygusal bağlılık: İşgörenlerin örgütlerinin değerlerini, hedeflerini ve amaçlarını benimsedikleri oranda hissettikleri bağlılıktır. Bu durumda işgören, örgütün değerlerini güçlü bir şekilde kabul eder ve örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Bu durum, işgörenin örgüte bağlılığının en iyi şeklidir. Aslında bu kişiler, her işverenin hayalini kurduğu, gerçekten kendini örgüte adamış ve sadık işgörenlerdir. Böyle işgörenler, işe karşı olumlu tutum
sergilerler ve gerektiğinde ek çaba göstermeye hazırdırlar. Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık

2.Devamlı bağlılık: İşgörenlerin, örgütlerine yaptıkları yatırımların sonucunda gelişen bağlılıktır. Bu durumda işgören, örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düşünmektedir. Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kişi, örgütten ayrılması halinde daha az seçeneği olacağı fikrine sahiptir. Bu kişilerden bazıları, başka iş bulamadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise işi sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi zorlayıcı sebepleri vardır. Kötü iş alışkanlıkları yanında olumsuz tavır sergilerler ve yöneticiler için bir sorun kaynağı oluştururlar.

3.Normatif bağlılık: Kişinin örgütte çalışmayı kendisi için bir görev olarak görmesi ve örgütüne bağlılık göstermenin doğru olduğunu hissetmesi olup, örgütten ayrılma sonucunda ortaya çıkacak kayıpların hesaplanmasından etkilenmemektedir. Kişiler, bir minnettarlık duygusu sonucu örgütte kalırlar. Bunun sebebi, işverenlerin onları gerçekten çok ihtiyaçları olduğu bir zamanda işe alması ya da işverenleriyle kalmalarının en doğru şey olacağı yolunda değer yargılarına sahip olmalarıdır. Böyle kişiler, örgütün kendilerine iyi davrandığını ve bundan dolayı da kendilerinin örgütte bir süre çalışmalarının örgüte karşı borçları olduğu kanısındadırlar. Sonuçta her bağlılık türü, bireyi bir şekilde örgüte bağlamaktadır. Özellikle yoğun duygusal bağlılığı olan işgörenler istedikleri için, güçlü normatif bağlılığa sahip olan işgörenler zorunlu oldukları için, daimi bağlılığı güçlü olan işgörenler ise ihtiyaç duydukları için işlerinde kalırlar. Nedenleri farklı olduğundan her bağlılığın farklı etkisi ve sonucu ortaya çıkmaktadır (Çetin, 2004: 91–92). Örgütsel bağlılığın sınıflandırmaları incelendiğinde farklı birtakım adlandırmalarla karşı karşıya kalmaktayız. Ancak bu adlandırmaların, bireylerin kendilerini örgüte adama ve onunla bütünleşme derecelerini yansıttığı anlaşılmaktadır. Görüldüğü üzere; örgütsel bağlılık ile ilgili olarak Etzioni; ahlâki bağlılık, hesapçı bağlılık ve yabancılaştırıcı bağlılık olarak bir sınıflandırmaya giderken, Katz ve Kahn; araçsal devre–anlatımsal devre, Mowday; davranışsal bağlılık–tutumsal bağlılık, Wiener; araçsal bağlılık–normatif bağlılık ve O’Reilly ve Chatman da örgütsel bağlılık ile ilgili olarak uyum bağlılığı,
özdeşleşme bağlılığı ve içselleştirme bağlılığı olarak bir ayırıma gitmiştir.

ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SINIFLANDIRILMASI


ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SINIFLANDIRILMASI

Örgütsel bağlılık kavramının tanımlanmasında olduğu gibi, sınıflandırılmasında da farklı bakış açıları ortaya çıkmıştır. Örgütsel bağlılığın sınıflandırılması ile ilgili olarak mevcut yazın incelendiğinde, bu konuda iki farklı yaklaşımın söz konusu olduğu anlaşılmaktadır: Tutumsal bağlılık  ve davranışsal bağlılık. Örgütsel bağlılığın tutumsal ve davranışsal olmak üzere iki farklı şekilde incelenmesinin sebebi, örgütsel davranışçıların ve sosyal psikologların konuya farklı açılardan yaklaşmış olmalarıdır. Örgütsel davranışçılar tutumsal bağlılık üzerinde yoğun olarak durmuşlarken, sosyal psikologlar daha çok davranışsal bağlılık üzerinde yoğunlaşmışlardır (Mowday vd., 1982: 24).


1 TUTUMSAL BAĞLILIK
• Kanter’in Yaklaşımı
• Etzioni’nin Yaklaşımı
• O’Reilly ve Chatman’ın
Yaklaşımı
• Penley ve Gould’un
Yaklaşımı
• Allen ve Meyer’in
Yaklaşımı

DAVRANIŞSAL
BAĞLILIK
• Becker’in
Yaklaşımı
• Salancik’in
Yaklaşımı


TUTUMSAL BAĞLILIK

 Bu yaklaşıma göre bağlılık, bireyin çalışma ortamını değerlendirmesi sonucu oluşan ve bireyi örgüte bağlayan duygusal bir tepkidir. Diğer bir ifadeyle bağlılık, bireyin örgütle bütünleşmesi ve örgüte katılımının nispi gücüdür (Çöl, 2004). Özsoy (2004), tutumsal bağlılık kavramının işgörenlerin örgütleriyle olan ilişkilerine odaklandığını vurgulamıştır. Bu bağlılık türünde işgörenin kendi değer ve hedeflerinin, örgütün değer ve hedefleriyle uyum göstermesi gerekmektedir. Tutumsal bağlılık, kişi ile örgüt arasındaki bağın bir değerlendirmeye tabi tutulması sonucunda oluşan örgütle ilgili bir bakış açısı veya örgüte duygusal bir yönelmedir (Mottaz, 1989: 214-228). 


Kanter’in Yaklaşımı

Tutumsal bağlılıkla ilgili en meşhur yaklaşımlardan birisi Kanter’e aittir. Kanter’e (1968) göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerle kişiliklerini birleştirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. Çalışanlar örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleştirebilirler. Bağlılık Kanter’e göre iki farklı sistem içerisinde ortaya çıkar. Bunlar; sosyal sistem ve kişilik sistemidir. Sosyal sistemlerde kişilerin bağlılıkları üç temel alandan oluşur. Bunlar; sosyal kontrol, grup birliği ve sistemin devamlılığıdır. Kişilik sistemi ise bilişsel, duygusal ve normatif yönelimlerden meydana gelmektedir. Kanter, örgüt tarafından üyelere empoze edilen davranışsal taleplerin farklı bağlılık türlerinin ortaya çıkmasına sebep olduğunu savunmaktadır. Bu talepler üç değişik bağlılık oluşturmaktadır. Bunlar; devama yönelik bağlılık, kenetlenme bağlılığı ve kontrol bağlılığıdır (Kanter, 1968: 500).

Etzioni’nin Yaklaşımı

Örgütsel bağlılığı sınıflandırma ile ilgili yapılan ilk çalışmalardan bir diğeri de Etzioni’ye aittir. Etzioni örgütün üyeler üzerindeki güç veya yetkilerinin, üyenin örgüte yakınlaşmasından kaynaklandığını ileri sürmektedir. Örgütsel bağlılığı, üyelerin örgüte yakınlaşmaları açısından üçe ayırmaktadır. Bunlar (Balay, 2000: 15-16):

a) ahlaki açıdan yakınlaşma
b) çıkara dayalı yakınlaşma
c) yabancılaştırıcı yakınlaşmadır.

Ahlaki açıdan yakınlaşma veya diğer bir ifadeyle moral bağlılık (Balay, 2000: 16) örgütün amaçları, değerleri ve normlarının içselleştirilmesine ve yetkiyle özdeşleşmeye dayalı, örgüte pozitif ve yoğun bir yöneliştir (Varoğlu, 1993: 4). Dolayısıyla ahlaki açıdan yakınlaşma standartlar ve değerler içselleştirildiğinde ve örgüte bağlılık göreceli olarak ödüldeki değişmelerden etkilenmediği zaman ortaya çıkmaktadır (Newton ve Shore, 1992: 277; Morrow, 1983: 491). Moral bağlılıkta kişi, örgütün amacını ve örgütteki işini değerli saymakta ve işi, her şeyden önce ona değer verdiği için yapmaktadır (Schein, 1978: 65-67).
Çıkara dayalı yakınlaşma veya hesapçı bağlılık ise, ahlaki açıdan yakınlaşmaya göre örgütle daha az yoğun bir ilişkiyi yansıtmaktadır. Bu bağlılık türünde bireyler bağlılık düzeylerini, güdülerini karşılayacak şekilde ayarlamaktadırlar. Yani bu bağlılık türünün temel felsefesi Kanter’in devama yönelik bağlılık türünde olduğu gibi örgüt ile üyeler arasında gelişen alış-veriş ilişkisidir. Kişi kendisine verilen ücrete karşılık olarak bir günde çıkarılması gereken iş normuna uygun ölçüde bir bağlılık göstermektedir.
Yabancılaştırıcı yakınlaşma ise bireysel davranışın ciddi şekilde sınırlandırıldığı durumlarda bulunan, örgüte olumsuz bir yönelişi temsil etmektedir. Bu bağlılık türü üyenin örgütü cezalandırıcı veya zararlı gördüğü zaman meydana gelmektedir. Ayrıca yabancılaştırıcı bağlılıkta kişi, psikolojik olarak örgüte bağlılık duymamasına rağmen üye olarak kalmaya zorlanmaktadır (Balay, 2000: 16).

O’Reilly ve Chatman’ın Yaklaşımı

O’Reilly ve Chatman (1986) örgütsel bağlılığı, kişinin örgüte psikolojik olarak bağlanması şeklinde ele almışlardır. Bu iki araştırmacıya göre örgütsel bağlılığın üç boyutu bulunmaktadır (O’Reilly ve Chatman, 1986: 492-493; O’Reilly, 1995: 322; Newton ve Shore, 1992: 277; Becker vd., 1996: 465):

 a.Uyum: Örgütsel bağlılığın ilk boyutunu oluşturan uyum boyutunda temel amaç, belirli dış ödüllere kavuşmaktır. Üyelerin bağlılık göstermelerinin ve bu amaçla sergiledikleri tutum ve davranışların temel gayesi belli ödülleri elde etme ve belli cezaları bertaraf etmektir. Kısaca ifade etmek gerekirse uyum, rıza gösterme veya içsel ve belirli ödüllere sarılmayı içermektedir.


b.Özdeşleşme: Örgütsel bağlılığın ikinci boyutu, üyenin örgütün bir parçası olarak kalma isteğine dayanır. Üye diğerleriyle yakın ilişkiler içine girmektedir. Böylece bireyler, tutum ve
davranışlarını, kendilerini ifade etmek ve tatmin sağlamak için diğer üye ve gruplarla ilişkilendirdiğinde özdeşleşme meydana gelmektedir. Birey örgütün amaçlarını, değerlerini
ve özelliklerini kabul eder ve bunlarla özdeşleşirse bağlılık gerçekleşmektedir. Bu durumda örgütsel bağlılık, bireyin örgütün bakış açılarını ve özelliklerini kabul etme ve kendine uyarlama derecesini yansıtmaktadır (İlsev, 1997: 12).

c.İçselleştirme: Bütünüyle kişisel ve örgütsel değerler arasındaki uyuma dayanmaktadır. Örgütsel bağlılığın içselleştirme veya benimsemeye dayanan üçüncü boyutu, bireyin tutum ve davranışlarını örgütün ve örgütteki diğer insanların değerler sistemiyle uyumlu kılması halinde ortaya çıkmaktadır. Uyum boyutu, ödül-maliyet değerlendirmesini öne çıkararak bireyi araçsal algılara; özdeşleşme ve içselleştirme boyutları ise, örgütün beklentilerine dönük sonuçlara yöneltmektedir (Balay, 2000: 18). Yukarıda ele alınan üç model, bağlılığın birbirinden farklı ve bağımsız olan boyutlarını temsil etmektedir. Burada üzerinde durulması gereken bir başka husus, psikolojik bağın temellerinin ve boyutlarının kişiden kişiye ve kişinin kendi içinde değişebileceği gerçeğidir.

DAVRANIŞSAL BAĞLILIK:

Davranışsal bağlılık, bireylerin geçmiş deneyimleri ve örgüte uyum sağlama durumlarına göre örgütlerine bağlı hale gelme süreci ile ilgilidir. Davranışsal bağlılık, bireylerin belli bir örgütte çok uzun süre kalmaları sorunu ve bu sorunla nasıl başa çıktıklarıyla ilgili bir kavramdır. Davranışsal bağlılık gösteren işgörenler, örgütün kendisinden
ziyade, yaptıkları belli bir faaliyete bağlanmaktadırlar. Davranışsal bağlılık, örgütten daha çok bireyin davranışlarına yönelik olarak gelişmektedir. Örneğin birey bir davranışta bulunduktan sonra bazı etmenler nedeniyle davranışını sürdürmekte ve bir süre sonra sürdürdüğü bu davranışa bağlanmaktadır. Zaman geçtikçe söz konusu davranışa uygun veya onu haklı gösteren tutumlar geliştirmekte, bu da davranışın tekrarlanma olasılığını yükseltmektedir.

Örgütsel davranış araştırmacılarının tutumsal bağlılık kavramına karşılık, sosyal psikologlar davranışsal bağlılık kavramını kullanmışlardır. Bu kavram, bağlılığın dışavurumu veya normatif beklentileri aşan davranışlar olarak ele alınabilir. Davranışsal bağlılık, kişinin geçmişteki davranışları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir (Mowday vd., 1982: 25). Burada örgüte bağlı kalmaktan kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık yapmama gibi davranışlardır. Davranışsal bağlılık ile ilgili yaklaşımlar ağırlıklı olarak sosyal psikologların çalışmalarına dayanmaktadır. Belli bir örgüte katılmak için kişinin özveride bulunması gereği, örgüte bağlılığın başlangıç noktası olarak ele alınmıştır. Bunun yaygın biçimi üyeliğe kabul törenleridir. Çeşitli sosyal kulüpler, askeri kurumlar ve dini tarikatlarda üyeliğe kabul törenleri yoğun olarak kullanılmaktadır.

Becker’in Yan Bahis Yaklaşımı

Becker’e göre örgütsel bağlılık, üyenin bazı yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarları ile ilişkilendirmesidir (Becker, 1960: 32). Bir diğer ifadeyle davranışsal bağlılık, kişinin tutarlı bir davranış dizisini sergilemekten vazgeçtiğinde kaybedeceği yatırımları düşünerek, bu davranış dizisini sürdürme eğilimidir (Meyer ve Allen, 1984: 372). Dolayısıyla Becker’e göre kişi, çalıştığı
örgüte duygusal olarak bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düşündüğü için bağlanmakta ve örgütte çalışmaya devam etmektedir (Gökmen, 1996: 1-2; Porter vd., 1974: 603-609; Becker, 1960: 32-42). Becker, kişinin davranışlarına bağlılık göstermesinin sebebini tutarlı davranışlarda bulunması ile ilgili olduğunu kabul etmektedir. Tutarlı davranışlar, uzun zamandan beri süregelen ve farklı faaliyetler içerseler dahi aynı amacı sağlamaya yönelik davranışlardır. Birey bu davranışları amaçlarına ulaşmada bir araç olarak gördüğü için tekrarlama eğilimi göstermektedir (Becker, 1960: 33). Becker kişilerin tutarlı davranışlar sergilemesinin gerekçesini yan bahisle açıklamaktadır. Yan bahse girmekle ifade edilmek istenilen, bir davranışla ilgili kararın o davranışla çok da ilgisi olmayan çıkarları etkilemesidir. Buna göre örgütsel bağlılık, çalışanların örgütle karşılıklı iki taraf olarak bahse girdikleri bir süreçtir. Bağlılığın “bahse girme” kavramına göre, bir kişi değer verdiği bir şeyi veya şeyleri ortaya koyarak, yani bir nevi bahse girerek örgütüne yatırım yapar. Ortaya koydukları kendisi için ne kadar değerli ise bağlılığı da o derece artar. Kişinin yatırımları zaman içerisinde arttıkça alternatif iş olanaklarının çekiciliği azalmaktadır (Becker, 1960: 35). Kişi davranışı ile tutarlı olma konusunda kendisi için önemli olan ve davranışlarıyla doğrudan ilgisi olmayan şeyler üzerine bahse girerken zaman, çaba, statü, ek gelirler gibi yatırımları ortaya koymaktadır. Eğer kişinin sergileyeceği davranış önceki davranışlarıyla tutarlı olmazsa bahsi kaybedecektir. Bu da kişi için önemli olan yatırımların kaybedilmesi anlamına gelmektedir. Dolayısıyla kişi girdiği bahsi kaybetmemek için davranışları arasındaki tutarlılığı sağlamak zorunda kalacaktır. Becker’e göre çalışanların bağlılık göstermesine neden olan yan bahis kaynakları dört tanedir (İlsev, 1997: 31-34). Bunlar:
a. Toplumsal beklentiler: Kişi ait olduğu toplumun beklentilerinin sosyal ve manevi
yaptırımları nedeniyle davranışlarını sınırlayan bazı yan bahislere girebilir. Bu tür toplumsal baskılara, sık sık iş değiştiren kimselere toplumda güvenilir gözüyle bakılmamasını örnek olarak göstermek mümkündür.
b. Bürokratik düzenlemeler: Yan bahislerin ikinci kaynağı, bürokratik düzenlemelerdir. Örneğin, emeklilik aylığı için her ay aylığından belli bir miktar kesinti yapılan bir kişiyi düşünelim. Bu kişi işten ayrılmak isteyince, hizmet süresi boyunca aylığından kesilen miktarın büyük bi tutara ulaşmış olduğunu görecektir. Emekli aylığı ile ilgili bu bürokratik düzenleme kişiyi bir yan bahse sokmuştur. Çünkü örgütten ayrıldığı takdirde yıllardır aylığından kesilen ve hakkı olan bu parayı kaybedecek, emekli aylığı alamayacaktır.
c. Sosyal etkileşimler: Becker’in yan bahis kaynaklarından birisi de sosyal etkileşimlerdir. Kişi diğerleriyle ilişki içerisindeyken kendisiyle ilgili bir kanaatin yerleşmesini sağlamıştır. Bu kanaatin bozulmaması için ona uygun davranışlar sergilemek
zorundadır. Örneğin, kişi kendisini sözüne güvenilir biri olarak göstermişse, sözüne güvenilir kanaatinin bozulmaması için yalan söylememesi gerekmektedir. Bu durumda, dürüst davranışlara karşı bir bağlılık geliştirecektir.
d. Sosyal roller: Yan bahisler kişinin içinde bulunduğu sosyal duruma alışmış ve uyum sağlamış olmasından da kaynaklanabilir. Böyle bir durumda kişi, içinde bulunduğu sosyal rolün gereklerini yerine getirmeye o kadar alışmıştır ki, artık başka bir role uyum sağlayamayacaktır. Becker’e göre sözü edilen kaynaklardan dolayı girilmiş olan yan bahisler ve bunlara yapılan yatırımlar zaman içinde giderek artmaktadır. Bu nedenle kişinin yaşı ve kıdemi, yaptığı yatırımların temel göstergeleri olarak kabul edilmektedir. Buna göre, kişinin yaşı ilerledikçe ve kıdemi arttıkça yatırımları da buna paralel olarak artacak ve kişinin örgütten ayrılması zorlaşacaktır.

Salancik’in Yaklaşımı

Salancik’in yaklaşımında örgütsel bağlılık, kişinin davranışlarına bağlanması olarak ele alınmaktadır. Bu yaklaşımda da Becker’in yaklaşımında olduğu gibi kişi, önceki davranışlarına bağlanarak, bunlarla tutarlı davranışlar sergilemektedir (O’Reilly ve Caldwell, 1981: 598; Oliver, 1990: 20). Salancik’e göre bağlılık; kişinin davranışlarına ve davranışları aracılığıyla faaliyetlerini ve örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlarına bağlanması durumudur (Mowday vd., 1982: 20). Salancik’in yaklaşımı tutumlar ile davranışlar arasındaki uyuma dayanmaktadır. Kişinin tutumları ile davranışları uyumsuz olduğu zaman kişi, gerilim ve strese girecektir. Tutumlar ile davranışlar arasındaki uyum ise bağlılığı getirecektir. Salancik her davranışa aynı şekilde bağlanılamayacağından söz etmektedir. Kişinin davranışlarının bazı özellikleri bu davranışlara olan bağlılığı etkiler (O’Reilly ve Caldwell, 1981: 560). Açık, kesin ve şüphe götürmeyen, bir kez yapıldıktan sonra iptal edilemeyen ve geri dönülemeyen, başkaları önünde gerçekleşen ve gönüllü olarak yapılan davranışlar bağlılığı etkilemektedir. Gerek Becker gerekse Salancik bağlılığı, davranışları devam ettirme eğilimi olarak ele almaktadırlar. Ancak Becker’in yaklaşımında kişinin davranışlarına karşı bağlılık gösterebilmesi için o davranıştan vazgeçtiği zaman kaybedeceği yatırımların farkında olması gerekmektedir. Oysa, Salancik’in yaklaşımında davranışa yönelik bağlılığın oluşabilmesi için kişi ile örgüt arasındaki ilişkiyi yansıtan psikolojik durumun diğer bir ifadeyle davranışı devam ettirme arzusunun olması gerekmektedir.






Örgütsel Bağlılık Tanımları


1.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
Örgütsel bağlılık özellikle son 30 yıl içerisinde başta Amerika Birleşik Devletleri olmak üzere pek çok ülkede araştırma konusu olmuştur. Ancak ülkemizde günümüze kadar bu konuda yeterince araştırma yapılmamıştır. Dünyanın giderek küçüldüğü, ekonomik ve ticari anlamda ülkesel sınırların ortadan kalktığı ve rekabetin şiddetlendiği bir ortamda örgütlerin ayakta kalabilmeleri ve daha da güçlenerek geleceğe doğru sağlam adımlarla yürüyebilmelerinde örgütsel bağlılık kavramı oldukça önem kazanmıştır. Son zamanlarda iş yaşamında karşılaşılan en önemli problemlerden birisi çalışanların işlerinden ve işyerlerinden memnun olmamasıdır. Çalışanların işinden memnun olmalarının sağlanması artık örgütler için mal ve/veya hizmet üretmek gibi asli fonksiyonları ve temel amaçlarından biri olarak görülmektedir. Bu amacın gerçekleştirilmesinde çalışanın çalıştığı örgütün hedeflerini benimsemesi ve o örgüt içinde varlığını sürdürmeyi istemesi anlamına gelen örgütsel bağlılık ön plana çıkmaktadır. Konu ilk olarak 1956 yılında Whyte tarafından ele alınmış, daha sonra başta Porter olmak üzere Mowday, Steers, Allen, Meyer, Becker gibi pek çok araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Örgütsel bağlılığın çeşitli yönleri çeşitli araştırmacılar tarafından ele alınmıştır. 1956 yılından beri süre gelen araştırmalar, bağlılık konusunda çok sayıda ve birbirinden farklı kavramın bulunduğunu ortaya koymaktadır. Bireylerin mesleğine yönelik tutumlarını inceleyen yazında benzer ve farklı yönleri bulunan çeşitli kavramların geliştirildiği görülmektedir. Chang (1999)’e göre ilgili yazında mesleki bağlılık kavramları farklı ifadelerle yer almıştır: London (1983), mesleki motivasyon; Wallace(1993), profesyonel bağlılık; Bartol (1979), profesyonellik ve Blau (1985), mesleki bağlılık kavramlarını kullanmıştır. Blau (1989)’ya göre; mesleki bağlılık, bireyin mesleğine yönelik tutumlarıdır. Blau ve Lunz (1998) ve Goulet ve Singh (2002)’e göre mesleki bağlılık Morrow (1993)’un ifadesiyle işe bağlılığın durağan bir şeklidir. Örgütsel bağlılık konusuna, örgütsel davranış,
örgütsel psikoloji ve sosyal psikoloji gibi farklı disiplinlerin ilgisinin artması, bu alanlardan gelen araştırmacıların konuya kendi bakış açılarını getirmeleri, örgütsel bağlılık kavramının
anlaşılmasını güçleştirmektedir. Bu çerçevede, Morrow literatürde örgütsel bağlılıkla ilgili yirmi beşin üzerinde değişik tanımın bulunduğunu belirtmektedir (Oliver, 1990: 10). Bu
tanımlardan bazıları aşağıda verilmektedir:
• Kişinin kimliğini örgüte iliştiren , örgüte karşı takınılan bir tutum veya yöneliştir (Sheldon, 1971: 143).
• Eylemlerinden ve bu eylemler vasıtasıyla, kişinin inançlarından sorumlu olmam durumudur
(Salancik, 1977: 1).
• Üyenin yada izleyicinin sistemin bütünüyle olan ilişkisinin doğasıdır (Grusky, 1966: 489).
• Örgütün ve bireyin amaçlarının zaman içinde bütünleşme veya uyumlu olma süreçleridir (Hall vd., 1970: 176).
• Bağlılık, üyelik kavramına ilişkin bazı hususları içerir; kişinin o andaki pozisyonunu yansıtır, başarı derecesi, çalışmaya güdülenme, o andaki katkı ve diğer ilgili çıktıların hangi yönde olabileceğini öngörme ve güdüsel faktörlerin farklılaşan gereğini önerir (Brown, 1969: 347).
• Bağlılık davranışları, bağlılığın konusu ile ilgili resmi kurallar ve normlara dayalı beklentileri aşan, sosyal olarak genel kabul görmüş davranışlardan oluşmaktadır (Weiner and Gechman, 1977: 48).
• Bağlılık, örgütün üyesi olarak kalma arzusu, örgüt için yüksek çaba harcama arzusu ve örgütün amaç ve değerlerine inanç unsurlarından oluşan bir bütündür (Dubin vd., 1975: 411-421).
• Bağlılık daima gönüllü ve bireyseldir, zorlanılamaz. Çalışanlara gönüllü olarak verildikten
sonra ondan feragat edilemez (Farnham ve Pimlott, 1990: 85).
• Bir örgütün üst yönetim, müşteriler, sendikalar ve toplum gibi çoklu öğelerinin amaçlarıyla
özdeşleşme sürecidir (Reichers, 1985: 465).
• En geniş ifadeyle bağlılık, kişisel bağlılık ve sadakat fikrini ihtiva etmektedir (Morris vd., 1993: 21-42).
• Örgütün amaç ve isteklerini karşılayacak şekilde davranılmasını sağlayan ve kişinin benimsediği normatif güçler bütünüdür (Heshizer vd., 1991: 532-549).
• Kişinin tatmin edici olmasa bile bir işe saplanıp kalması ve kendini işine psikolojik olarak
bağlanmış hissetmesidir (Rusbult ve Farrel, 1983: 429-438).
• Bağlılık, öncelikle kişisel özellikleri, kıdemi, başarı ihtiyacı, yetki ve sorumluluk duygusu ve profesyonellik duygusunu kapsamaktadır (Thornhill vd., 1996: 15).
• Örgütün kişiye göre anlamlılık düzeyine dayanan psikolojik bir olgudur (Rietzer ve Trice, 1969: 475-479).
• Kişi ile örgüt arasında gerçekleştirilmiş bir psikolojik sözleşmedir. Psikoljik sözleşme ile bireylerin örgüte bağlılıkları arasında açık bir ilişki vardır (McDonald ve Makin, 2000: 86).
• Örgütsel çıkarları karşılayacak şekilde hareket etmek için içselleştirilmiş normatif baskıların bir toplamıdır (Weiner, 1982: 418).
• Sosyal örgüte ve örgütsel role gösterilen bağlılıktır (Fukami ve Larson, 1984: 367; Biggart
ve Hamilton, 1984: 540).
• Kişinin belli bir hareket tarzına bağlılık göstererek, açık bir ödül veya ceza olmasa bile yapılanı beğenme ve ona devam etme isteğidir (Schwenk, 1986: 299).

ÖRNEK OLAY KÜÇÜLME (DOWNSIZING)


Doğu Karadeniz Bölgesinde en büyük işveren olarak Uluslararası Orman Ürünleri Şirketi (UOÜ), yerel ekonominin önemli bir parçasıdır. UOÜ, yerel işgücünün hemen hemen % 10'unu istihdam etmektedir ve burada pek az alternatif iş fırsatı bulunmaktadır. UOÜ'nün insan kaynaklan direktörü olan Vural Koç, bir defasında alma­sı gereken zor bir karardan bahsetmektedir. Bay Koç, ekonomik durgunluğa karşın, her şeyin iyi gitmekte olduğunu, fakat şirketin er veya geç bundan et­kileneceğini bilmektedir. "Başkan Yalçın Bey ile yaptığım özel bir toplantıda kendisine şu açıklamada bulundum: hisselerin değerindeki düşüş oranına gö­re işgücünü % 30 oranında azaltmak zorunda kalacağız. Bu konuda hazırladı­ğım bir planla, kendisine geri gelmek durumunda kaldım. Planımın, nihai bir plan olamayacağını, fakat en azından işleyebilir bir yaklaşım sağlamak için Yalçın Beyin bana katılacağını da biliyordum. "
"Önce, sendikanın tepkisinin ne olacağı konusunda düşündüm. Kesinlikle, işgörenlerin kıdem esasına göre ayrılmaları gerekecekti. Sendika, mümkün olduğunca fazla kişiyi korumaya çalışacaktı. Aynı zamanda, bu dönem esnasında tüm yönetim faaliyetlerinin çok dikkatli bir şekilde ve kapsamlı olarak inceleneceğini de biliyordum. Birlikte hareket etmemiz gerektiğinden emin olmak durumundaydım. "
"Ondan sonra, göz önünde bulundurulması gereken, bölgede yaşayanlar üzerindeki etkisinin ne olacağı hususudur. Bölge ekonomisi yakın zamanlar­da iyi durumda değildi. İşlen çıkarılmış kişiler üzerindeki etkisinden başka, işçi sayısını azaltmanın bölge ekonomisini daha fazla olumsuz duruma geti­receğini biliyordum. Ayrıca, bunun bölgedeki insanlara vereceği sıkıntıyı en aza indirmeye çalışıp çalışmadığımızı bilmek isteyecek resmi yetkililerin ve halkın baskısının olacağını da biliyordum. "
"Bizim gerçekten hiçbir alternatife sahip olmadığımızı ve işçi indirimi yapmamız gerekliğine inanıyordum. Hepsinden önce. Yalçın Beyin onu yapacağımızı söylemesinden dolayı başka şansımız yoktu. Aynı zamanda, rakiplerimizden biri olan, başka bir bölgedeki Or-Ker şirketinin maliyet düşür­me maksadıyla birkaç yüz işçiyi işten çıkarmasına ilişkin bir haber okumuş­tum. Satışlarımızı daha ileri derecede değer azalmalarından korumak için, maliyetlerimizin sadece rakiplerimizinki kadar düşük olmasını temin etme­miz gerekiyordu. Ağaç ürünleri piyasası çok rekabetçi bir piyasadır ve % 2 veya 3' lük bir maliyet üstünlüğü bile, rakiplerin müşterilerimizin birçoğunu almalarına fırsat verecektir. "
Nihayet, İşçi indirimine gidilmesinin ana bir sebebi de, hissedarlarımızın çıkarlarını korumaktır. Birkaç yıl önce, bazı hissedarlar, belirli çevresel kirli­lik karşıtı değişiklikler yapılması konusunda yaptığımız yıllık toplantıyı yarı­da bıraktılar. Genelde, hissedarlar, sosyal sorumluluktan ziyade kendi yatırının geriye dönüşüyle daha fazla ilgilenir gözükmektedirler. Toplantı­mızda, başkan bana, sadece şirketteki diğer yöneticiler gibi olmamı hatırlattı. Öncelikle hissedarların çıkarlarını her şeyin üstünde tunmam gerekir. Çatışan çıkarların hepsini dengeleyecek bir personel planını geliştirmeye başlarken, gerçekten zor anlar yaşadım."

Erkek Kedi Ağaca Çıkmış




ERKEK KEDİ  AĞACA ÇIKMIŞ

  Prof.Özcan  Köknel, "Çatışan Değerlerimiz" adlı kitabında şöyle bir
  örnek  vermiş:

  Soru: "Erkek kedi bir ağaca çıkmış ve inmek bilmiyor. Kediyi o
  ağaçtan  indirmek için ne yaparsınız?"

  Şıklar :

  1) Ağaca Tırmanırsınız.

  2) Merdiven dayayıp tırmanırsınız.

  3) "Gel pisipisi" diye seslenirsiniz

  4) Dişi bir kedi getirirsiniz.

  5) İtfaiyeyi çağırırsınız.
 
  Sorunun değerlendirmesi aşağıda

  Değerlendirme:

  1) Ağaca tırmandıysanız; cesur ve girişkensiniz. İyi bir "satış
  temsilcisi" olursunuz.

  2) Ağaca merdiven dayadıysanız; hedefe hangi yöntemle ulaşacağınızı
  planlayabiliyorsunuz . İyi bir "halkla ilişkiler müdürü" olursunuz .

  3) "Gel pisipisi" diye seslendiyseniz, saflık derecesinde
  iyimsersiniz. Ne yaparsanız, yapı n, sakın kendi işinizi kurmayın.

  4) Dişi bir kedi getirdiyseniz; kendi işinizi kurup çok başarılı ve
  ünlü olabilirsiniz.

  5) İtfaiye gibi kurtarıcı görevlileri aradıysanız; sorumluluğu
  başkalarına atmayı beceren "iyi bir üst düzey yönetici" olursunuz.


  Bu alıntıya ek yapanlar olmuş:

  6) Ağacı kesersiniz, böylece başka kedilerin çıkmasını da engellemiş
  olursunuz: Sizden mükemmel bir " kamu yöneticisi " olur.

  7) "Bana ne" deyip yolunuza devam edersiniz. Sizden çok iyi bir
  Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı olur.

  8 )Kendiniz dişi kedi kılığına girip ağacın altında cilve
  yaparsınız. Magazin medyası peşinizi bırakmaz, şöhret olursunuz.

  9) Kediyi silahla vurursunuz ve ağaçtan düşer. Amaç kediyi ağaçtan
  indirmek değil miydi? Sizden çok iyi bir darbeci paşa olur.

  10) Yüksekçe bir yere çıkıp çevrede biriken topluluğa kedileri ne
  kadar sevdiğinizi anlatırsınız. Sizden çok iyi CHP başkanı olur.

  11) Kediye bağırıp çağırıp hakaret, tehdit ederek indirmeye
  kalkarsanız sizden çok iyi "AKP genel başkanı" olur .
 

Makale İnceleme Örneği


MAKALE İNCELEMESİ

1.MAKALENİN TANITIMI
1.1.MAKALENİN ADI: İŞLETMELERDE İŞGÖREN BULMA VE
SEÇME AŞAMALARI
1.2.YAYIMLANAN YER:  Journal of Naval Science and Engineering
2010, Vol. 6 , No.1, pp. 79-93
1.3. MAKALEYİ HAZIRLAYAN: Hava ÇAVDAR, Dz.Ütğm.Mehmet ÇAVDAR

2. MAKALENİN ŞEKİLSEL İNCELEMESİ 

İncelediğim makalenin sayfa düzenine önem verilmiştir. Yazılar 11 puntoda Times News Roman yazı stili ile yazılmıştır. Yazım kurallarına, noktalama ve imla kurallarına uyulmuş, anlaşılır, sade bir üslup kullanılmıştır.
Makalede giriş bölümü kullanılmıştır. Yazar makaleye, yeni işgören bulma ve seçilmesi zorunluluğunun nedenlerini açıklayarak giriş yapmıştır.  Makalenin amacı ise işgören bulma ve seçme sürecini aşamalandırarak açıklamaktır.Makalede sonucunda; işletmelerin iş gören bulma, seçme sürecinin  işletmenin yaşamını sürdürebilmesi için önemi vurgulanmıştır.Kaynakçada on bir tane kaynak gösterilmiştir. 

3.BİÇİMSEL İÇERİK

            Bu makalede öncelikli olarak giriş bölümünde işletmenin işleyebilmesinin yapmış veya yapacak olduğu etkin bir işgören bulma ve seçme sürecine bağlı oldugu acıklanmıştır. Burdan yola çıkılarak işgören bulma, işletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere uygun adayları bulma sürecini oluşturur. İşgören seçimi sırasında işletmenin kötüler arasından en iyiyi seçme durumunda kalmaması için aday bulma çabalarını etkin hale getirmeli ve iyiler içinden en iyiyi seçmelidir. Bunu yaparken de en ideal insan gücünü hangi kaynaklardan sağlayacağını saptanması gerekir. Bunun nasıl yapılabileceğini işletmenin izlediği personel politikası belirler. İşletmelerin işgören eksikliklerini tamamlamak için genelde kullandığı iki yöntem vardır. Bunlardan bir tanesi iç kaynaklardan yararlanmak diğeri ise dış kaynaklara başvurmaktır. İşgücü ihtiyacının giderilmesinde işletmelerin aklına gelen ilk yöntem iç kaynakları kullanmak olmuştur. Başlıca faydaları;
Kurum içinde hareketliliğin sağlanması
Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanması
Daha düşük maliyetli olması
Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi
Kurumdan dışarıya beyin göçünün engellenmesi
Elemanın adaptasyonun hızlı olması sonucu verimliliğin artmasıdır.
            Dış kaynaklardan personel sağlama amacıyla işletmelerin yararlanabilecekleri ilanlar, doğrudan başvurular işletme çalışanlarının aracılığıyla yapılan, başvurular, iş ve işçi bulma kurumları, özel insan kaynakları danışmanlık büroları, eğitim kurumları, işgören kiralama, internet gibi çeşitli araçlar bulunmaktadır. Makalenin 3. bölmünde yazar İş gören seçimi aday araştırma ve bulma çabaları sonucu oluşturulan aday grubu içerisinden hangilerinin işe alınacağına karar verme faaliyetlerinden oluşan ve bir dizi aşamayı içeren süreçtir. Bu aşamada işletmenin ihtiyaç duyduğu, açık iş ya da işlerin gerektirdiği nitelikler dikkate alınarak başvuruda bulunan adayların nitelik ve uygunlukları araştırılır. Seçim sürecindeki aşamaların sayısı ve kullanılan araçlar işletmenin büyüklüğüne, işlerin niteliklerine, seçilecek personel sayısına vb. etmenlere göre farklılık gösterebilmektedir. İş gören seçimi konusunda işletmeler, biçimsel (sistematik) ya da biçimsel olmayan bir yaklaşım benimseyebilirler. Biçimsel olmayan yaklaşımda, genellikle karar verici işveren veya yönetici, adaylarla görüşür,değerlendirir ve seçim kararı verir. Biçimsel veya sistematik seçim süreci ise aşağıdaki aşama ve faaliyetleri içerir.
1 Başvuru Kabulü- Ön Görüşme
2 Testler
2.1 Bilgi Ölçüm Testleri
2.2 Psikoteknik Testler
2.3 İş Görüşmesi
2.3.1 Görüşme Yöntemleri
2.3.2 Görüşmedeki Soru Tipleri
2.4 Referans Araştırması
2.5 İşe Alım Kararı
2.6 Sağlık Kontrolü
2.7 İşe Başlatma

            Makalede sonuç başlığı altında işgören bulma ve seçme sürecinin başarılı olabilmesi için aşağıdaki maddeler belirtilmiştir.
a. İş analizinin doğru yapılması,
b. Seçilen görüşmecilerin süreç ve işletme hakkında yeterli bilgiye sahip olmaları,
c. İşletme içindeki iş gücü, bilgi, yetenek, performans vb. konuların yer alacağı bir envanter oluşturulması,
d. İşletme dışından ihtiyaç duyulan kalifiye elemanlara ulaşmak için doğru ilan verilmesi,
e. Başvuran adayların vermiş olduğu belgelerin objektif olarak incelenmesi,
f. Son görüşme için seçilen adayların uygun kişiler olduğundan emin olunması,     
g. Son görüşme sonrası seçilen adaylara doğru işe doğru adam prensibi ile uygun işin teklif edilmesi,
h. Kazanılan işgören bulma ve seçme tecrübeleri ile mevcut işgören bulma ve seçim sürecinin iyileştirilmesi gerekir.

4.KİŞİSEL KANAAT

İncelemiş olduğum bu makale düzeyli, akademik bir çalışma olmuştur. Her bölüm açık ve anlaşılabir şekilde açıklanmış ve yorumlamıştır. İşgören bulma ve seçme aşamaları konusunda sistematik bilgi vermektedir. Bu maddelerin uygulanabilirliği her işletme ve işletmenin koşullarında ayrıca tartışılarak göz önünde bulundurulmalıdır.
                                                                                                   
                                                                                                                Mustafa ŞAHİN

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ VE MÜŞTERİ SADAKATİ:




OTEL İŞLETMELERİ ÜZERİNDE BİR UYGULAMA
ÇALIŞMA TEMEL OLARAK İKİ BÖLÜMDEN OLUŞMAKTADIR
1.BÖLÜM:  Araştırmadaki değişkenleri açıklayan kavramsal çerçeve
2.BÖLÜM:  Otel işletmeleri üzerinde bir alan araştırması



1.BÖLÜM:KAVRAMSAL ÇERÇEVE

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ TANIMI
           Müşteri İlişkileri Yönetimi, müşteri merkezli stratejiler ile bu stratejileri destekleyebilecek; satış ve pazarlamayla beraber, müşteri hizmetleri, muhasebe, üretim ve lojistik gibi yeni fonksiyonları kapsayan ve bu yeni fonksiyonlardan etkilenecek herkes için tüm iş süreçlerinin yeni baştan düzenlenmesini içeren ve bunları gerçekleştirirken de teknolojiden yararlanan bir yönetim stratejisidir.
    Tanımdan da anlaşılacağı üzere MİY; işletmenin genelini kapsayan bir değişimin sonucunda, müşteri merkezli stratejinin oluşturulmasını amaçlayan kapsamlı bir yönetim felsefesidir. Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin en önemli unsuru insandır. Bu stratejinin başarıya ulaşması tüm çalışanların bu strateji benimsemesine bağlıdır. Bu sağlanamadığı takdirde bir MİY stratejisinin başarıya ulaşması mümkün değildir.
KONAKLAMA İŞLETMELERİNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ
      Hizmet sektörünün soyut olması, esnek olması, heterojen olması vb. gibi nedenlerden dolayı, fiziksel malların aksine satın alınmadan önce görülemez, tadılamaz, hissedilemez, duyulamaz ve koklanamaz (Wright, 1995). Tüketici satın alma olayı gerçekleşmeden önce ne ile karşılaşacağını bilemez. Dolayısıyla, misafire sunulan hizmetin telafisinin olmayışı, bu konunun hizmet üreten işletmeler için ne derece hassas olduğunu ortaya koymaktadır.
       Bilindiği gibi teknolojik gelişmeler ve diğer uygulamalar çok kısa süre içerisinde taklit edilebilmekte ve bu durum rekabet üstünlüğünü uzun dönemde koruyamamaktadır. İşletmelerin uzun ve zahmetli uğraşları sonucunda oluşturdukları müşteri ilişkilerinin ise taklit edilmesi zordur. Bu durum gelecekte rekabetin yoğun biçimde müşteri ilişkileri üzerinde olacağının bir göstergesi olarak kabul edilmektedir. Otelde misafir ile direkt iletişim ve etkileşim içinde bulunan bölümlerdeki görevlilerin misafirleri ağırlamada, istekleri ve şikayetleri ile ilgilenmede, hizmet etmede ve yardımcı olmada, kişisel bilgi, beceri, tecrübe, giyim ve dış görünüm, yaklaşım ve davranış şekli büyük önem arz etmektedir (Odabaşı, 2000).
        MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNDE EĞİTİMİN ÖNEMİ
        Otel personelinin misafirlerle samimi ve saygılı bir işbirliği içinde olması, otelin çok önem verdiği politikalardan biridir. Misafir etkileşimi hiç kuşkusuz hizmet sektöründeki en önemli faktörlerden birisidir. Misafirlerle hemen hemen tüm otel personeli bir şekilde yüz yüze gelmektedir. Bu yüzden misafirlerle nasıl iletişim kurulacağını bilmek son derece önemlidir (Yurtsever, 2005). Bu da iş görenin müşteri ilişkileri konusunda eğitimli olması ile mümkündür.
        Eğitim sırasında, bütün çalışanların en önemli görevinin müşteri ilişkileri olduğu konusunda ikna edilmeleri gerekir. Çalışanların başarı ya da başarısızlıklarının herkes için çok önem taşıdığı bu eğitimler arasında vurgulanmalıdır (Taşkın, 2000). Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesinde çalışanların eğitimi hiç şüphesiz önemli bir konudur.
        OTEL  YÖNETİCİLERİNE DÜŞEN GÖREVLER
        Otel yöneticileri, sürekli değişen çevre koşulları altında teknolojiye ve zamana ayak uydurabilen, turist beklentilerine göre elindeki tüm ekipman ve iş göreni en verimli şekilde kullanabilen, bu doğrultuda işletmesinde maksimum hizmet kalitesini yakalamayı amaç edinen kişilerdir. Yöneticiler, tüm bunları gerçekleştirirken bünyesindeki iş görenler ve hedef müşterilerle ilişkilerini sürekli gözden geçirmeli ve eksikliklerini kısa sürede gidermelidir.
        YÖNETİCİLERİN MİSAFİRLERLE OLAN İLİŞKİLERİNİ DÜZENLEME
        Yönetici müşteriyi anlık kazanç olarak görmemelidir. Amaç, vereceği hizmet ile onun sürekliliğini sağlamak olmalıdır. Yöneticilerin misafirlerle olan ilişkilerinde daha etkin olabilmeleri için bazı öneriler şunlardır:

  •        Bu önerilerden biri misafiri çeşitli yollarla onurlandırmaktır. Örneğin; otele gelen tüm misafirlerin adresleri veya e-mail adresleri alınarak çeşitli bayramlarda ve özel günlerinde tebrik mesajları gönderilebilir. Bu yolla misafirin, kendisini hatırlayan ve ihmal etmeyen işletmeye karşı bağlılığı sağlanabilir.
  •   —Yönetici, misafir şikayetlerine titizlikle eğilerek, sorunun en kısa zamanda ve ilgili bir şekilde çözümüne özen göstererek müşterinin tatmin olmasını sağlamalıdır.
  •       Farklı kültürlerden gelen müşterilerin, olası bir hata karşısında nasıl davranacakları konusunda otel yöneticisi ve çalışanlarının dirençli olması gerekmektedir. Bunun için de; yöneticilerin bu konuda bilgilendirilmeleri önemlidir.  Çünkü farklı ulusal kültürlerden gelen kişilerin istek ve beklentilerini anlamak, bunlara yanıt vermek, konaklama işletmesinin başarısı için son derece önemlidir.
  •      Misafirlerle iyi bir iletişim kurabilmek için onlara daha yakın olabilmek ve onları yeterince tanımak gerekmektedir. Misafirlerin, kendileriyle üst düzeyde ilgilenildiği zaman işletmeye olan güven duyguları artacaktır. Bu da müşteri memnuniyetinde sürekliliğin sağlanabilmesi için önemli bir unsurdur.
  •     Misafir ile sürekli iletişim halinde olup onların önerilerine başvurulmalıdır. Çünkü otel isletmelerinde hizmet kalitesinin yükseltilmesinde ki en temel yol misafirinin fikirlerini öğrenmekten geçer.  Misafirler kendilerine sorulmadan önerilerini söyleme gereği duymayabilirler. Bu nedenle, misafirlerle yakından ilgilenerek, onlarla sohbet edilerek otelin eksiklikleri öğrenilebilir ve bu eksikliklerin giderilmesi için onların önerileri dinlenilebilir.
  •     Misafirler, toplum içinde onlara daha özenli ve yakın davranılmasını, otel hakkındaki düşüncelerinin alınması ve bunları yaparken de mümkünse isimleriyle hitap edilmesi isterler. Bu davranışlar misafirleri gururlandırır ve toplum içerisinde önemli olduklarını hissetmelerine yardımcı olur.

   Sonuç olarak misafir bunun karşılığını size sadık kalarak verecektir.

YÖNETİCİLERİN ÇALIŞANLARLA OLAN İLİŞKİLERİNİ DÜZENLEME



Çalışma hayatı ile özel yaşamın iç içe girdiği turizm sektöründe çoğu kez personele kişiye özgü özel yaşam ile ilgili zaman kalmaz. Sürekli çalışarak sonunda yorgun düsen turizm personelinin verimli olamayacağı açıktır. Verimli olmak bir yana, yorgun personel karsılaştığı yeni sorunlardaki davranışlarını ya da duygu ve düşüncelerindeki denge ve coşkuyu denetleyemez hale gelir. Dolayısıyla, turizm işletmesinin aşırı yükünü çeken iş görenin yalnız kendisine değil işletmeye de zarar vereceği dikkate alınmalıdır.
Yöneticiler için müşteri ne kadar önemli ise, çalışanlar da en az misafir kadar önemli olmalıdır. Çünkü her çalışan aynı zamanda bir misafirdir. Onlara yeterince önem gösterme, değer verme misafire karşı davranışlarında etkili olacak ve hizmet kalitesinin gelişiminde önemli rol oynayacaktır. Çalışanlar misafirin gözünde şirketin imajıdır. Çalışanların müşteri ile olan ilişkileri sayesinde müşterinin devamlılığı sağlanabilir. O halde işletme, çalışanlarını da onlara para kazandıran misafirleri olarak görmeli ve onları sürekli motive etmek için ödüllendirmelidir. 
MÜŞTERİ SADAKATİ TANIMI
En geniş anlamı ile müşteri sadakati, müşterinin seçim hakkı olduğunda, aynı markayı satın alma ya da benzer ihtiyaçlarına çözüm bulmak için her zamanki sıklıkla aynı işletmeyi tercih etme eğilimi, arzusu ve eylemi olarak tanımlanabilir (Çoban, 2005).

Araştırmacıların müşteri sadakatini tanımlarken iki noktanın üzerinde durdukları görülmektedir:
1.Sadakatin davranışsal yönü: Müşterilerin işletmeden satın alma fiilini tekrarlamasını sağlamaktadır.
2.Sadakatin tutumsal yönü: Müşterinin satın alma filini tekrarlamasa bile işletme hakkında olumlu konuşması, tavsiye etmesi, başkalarını işletmeden alışveriş yapması için ikna etmesi şeklinde tanımlanmaktadır.

MÜŞTERİ SADAKATİNİN AVANTAJLARI
Ele geçirme maliyeti:  Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti, eski müşteriyi elde tutma maliyetinden fazladır.
Baz karlılık: Şirketin, müşteri sadakati kazanılmadan önce yaptığı alımlarla getirdiği kazançtır.
Gelir büyümesi: Sadık müşteriler, harcamalarını zaman içerisinde arttırırlar. Şirketin ürün hattını daha iyi öğrenir ve şirkete daha çok güvendikleri için de daha fazla iş bağlantısı kurarlar.
Faaliyet maliyetleri:Müşteriler şirketi daha iyi tanıdıkça, onlara hizmet sunmanın maliyeti azalır. Soruların cevaplanmasında ve her iki tarafın nasıl hareket ettiğinin öğrenilmesi sürecinde daha az zaman harcanır.
Öngörülebilirlik: Tekrar gelen müşteriler öngörülebilirdir. Bütün müşterilerin davranışlarını öngörebilirseniz, envanterinizi çok daha iyi tutar, verili bir dönemde yapacağınız satışa göre satın alma ve stoklama yapabilirsiniz ve böylece masraflarınız azalırken kârınız yükselir.
Tavsiyeler: Tatmin olmuş müşteriler, potansiyel müşterilere tavsiyelerde bulunurlar.
Yüksek fiyat: Eski müşteriler, yenilere nazaran fiyat konusuna daha az duyarlıdır. Yeni müşteriler çoğunlukla indirim yapılarak şirkete çekilir, bu ise düşük kâr marjı yaratır (Reicheld, 1996). 
     
  MÜŞTERİ SADAKATİ OLUŞTURMA YOLLARI
       
       Müşteri sadakatinin oluşturulmasında yapılacak ilk iş müşterileri kârlılıklarına göre farklılaştırmaktır. İkinci aşamada ise müşteri ile öğrenen bir ilişkiye girilmelidir. Böyle bir ilişki kapsamında müşteri beklentileri ve tatmin seviyeleri tespit edildiği gibi, karşılıklı güven ortamı da yaratılabilir. Bir başka husus ise, müşterilerden elde edilen bilgilerin sunulan veya sunulacak olan hizmet için anlamlı ve kullanılabilir bilgiye dönüştürülmesidir (Çoban, 2005).

        Müşteri sadakati yaratmanın bir yolu da fiyatlandırma yöntemleri ve eğilimleridir. Miktara bağlı fiyatlandırma, zaman ve müşterinin sadakat süresine bağlı fiyatlandırma, çoklu ürün fiyatlandırması, çok kişili fiyatlandırma, uzun süreli bağlayıcı sözleşme ve fiyat garantisi olarak ayrımlandırılmaktadır . Bu yöntemler tek başlarına olduğu kadar iki veya daha fazlası ile müşterilerin hangi fiyatlandırma yöntemleri ile işletmelere bağımlı hale getirilebileceği, işletmenin sadık müşterisi olabileceği ifade edilmektedir.